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Better than free

noreply@blogspirit.com (Che Guerilla) — Sun, 8 Jun 2008 12:50:00 +0200

Je tiens à vous faire découvrir un très joli texte trouvé sur le net rédigé par Kevin Kelly et dénommé Better than free. Une fois n’est pas coutume, je vais vous offrir la version française.

La version originale, en anglais, se trouve ici :

http://www.kk.org/thetechnium/archives/2008/01/better_than_fre.php

L'Internet est une machine à copier. À son niveau le plus bas, il copie chaque action, chaque caractère, chaque pensée que nous faisons lorsque nous surfons dessus. Lorsque vous envoyez un message d'un bout à l'autre de l'internet, les protocoles de communication exigent la copie complète du message en de nombreux points. Les entreprises dans les TIC font beaucoup d'argent en vendant des infrastructures facilitant cette copie incessante. Chaque bit de donnée jamais produit sur un ordinateur est copié quelque part. L'économie digitale surfe sur une vague de copies. Contrairement aux copies issues des productions de masse, ces copies ne sont pas juste bon marché, elles sont gratuites.

Notre réseau de communication numérique a été conçu de façon à ce que le flux de copies circule avec le moins de frictions possibles. En fait, les copies circulent si librement que l'on pourrait considérer internet comme un système super-distribué dans lequel dès qu'une copie est introduite, elle est copiée incessamment au sein du réseau, un peu comme l'électricité dans un composant supraconducteur. Nous en avons des preuves dans la vie réelle. Lorsque n'importe quoi qui puisse être copié est mis en contact avec internet, ça va être copié, et ces copies ne vont jamais disparaître. Même un simple d'esprit sait que vous ne pouvez pas l'effacer une fois que c'est sur internet.

Les autoroutes physiques de l'information ?

Ce système de super-distribution est devenu le fondement de notre économie et de la richesse. La réplication instantanée des données, des idées et des media est la clé de voûte de tous les secteurs majeurs de notre économie, en particulier ceux impliqués dans l'exportation : ces industries dans lesquelles les États-Unis ont un avantage concurrentiel. Notre richesse est fondée sur un très grand appareil qui copie aléatoirement et constamment.

Pourtant, l'âge précédent de cette économie était consacré à la vente de précieuses copies, la libre circulation de copies gratuites tend donc à renverser l'ordre précédemment établi. Si la reproduction de nos meilleurs efforts est gratuite, comment pouvons-nous continuer ? Pour dire les choses plus simplement : comment peut-on faire de l'argent en vendant des copies gratuites ?

J'ai une réponse. La façon la plus simple que j'ai de l'exprimer est la suivante :

Lorsque les copies sont très nombreuses, elles perdent leur valeur. Lorsque les copies sont surabondantes, les choses qui ne peuvent être copiées deviennent rares et précieuses.

Lorsque les copies sont gratuites, vous devez vendre des choses qui ne peuvent être copiées.

Soit, qu'est-ce qui ne peut être copié ?

Il y a un certain nombre de qualité qui ne peuvent être copiées. Prenons « la confiance ». La confiance ne peut être copiée. Vous ne pouvez pas l'acheter. La confiance doit être gagnée, au fil du temps. Elle ne peut pas être téléchargée. Ou falsifiée. Ou contrefaite (du moins pour l'instant). Toutes choses égales par ailleurs, vous préférerez toujours traiter avec quelqu'un en qui vous avez confiance. La confiance est donc un élément immatériel qui a de plus en plus de valeur dans un monde saturé de copies.

Il y a de nombreuses autres qualités similaires à la confiance qui sont difficiles à copier, et prennent donc de la valeur dans ce monde en réseau. Je pense que la meilleure manière de les appréhender n'est pas de les voir avec l'œil du producteur, fabricant ou créateur mais via les yeux de l'utilisateur. On peut commencer avec une simple question à un utilisateur : pourquoi serions-nous prêts à payer pour quelque chose que nous pourrions obtenir gratuitement ? Lorsque quelqu'un achète une version de quelque chose qu'il aurait pu avoir gratuitement, qu'achète-t-il ?

D'après mon étude de l'économie de réseau, je vois à peu près 8 catégories de valeurs immatérielles que nous achetons lorsque nous payons quelque chose que nous aurions pu obtenir gratuitement.

En réalité, ce sont 8 choses qui sont mieux que gratuit. 8 valeurs incopiables. Appellons-les « génératrices ». Une valeur génératrice est une qualité ou un attribut qui doit être généré, cultivé, entretenu. Une génératrice ne peut être copiée, clonée, contrefaite ou reproduite. Elle est unique, à un endroit donné, à un instant t. Dans le domaine numérique, les qualités génératrices ajoutent de la valeur aux copies gratuites et sont donc quelque chose pouvant être vendu.

Huit génératrices meilleures que gratuit

Immédiateté

Tôt ou tard, vous pouvez trouver une copie gratuite de ce que vous voulez, mais avoir une copie envoyée dans votre boite de réception au moment de la sortie - ou même mieux, de la production - de la part des créateurs est un avantage indéniable. Beaucoup de gens vont au cinéma le jour de la sortie pour voir un film qu'ils vont payer au prix fort alors qu'ils pourraient l'obtenir ensuite gratuitement, ou presque, en le louant ou en le téléchargeant. Les livres reliés sont achetés pour leur immédiateté, déguisée en une reliure. Les premières versions requièrent bien souvent un prix plus important pour le même bien. Étant une qualité vendable, l'immédiateté a de nombreux niveaux, incluant l'accès à des versions beta. Les fans font partie intégrante du processus génératif lui-même. Les versions beta sont souvent dévaluées car elles sont incomplètes, mais elles possèdent aussi des qualités génératrices qui peuvent être vendues. L'immédiateté est relative, c'est pourquoi elle est génératrice. Elle doit correspondre au produit et au public. Un blog n'a pas la même perception du temps qu'un film ou une voiture. Mais l'immédiateté peut être retrouvée dans tous les médias.

Personnalisation

Une version générique de l'enregistrement d'un concert peut être gratuite, mais si vous souhaitez une copie qui a été modifiée pour rendre un son parfait pour votre salon - comme si vous y étiez - vous seriez certainement prêt à payer beaucoup. La copie gratuite d'un livre peut être personnalisée par l'éditeur pour coïncider avec votre connaissance de l'œuvre. Un film gratuit que vous avez acheté peut être paramétré pour ne diffuser que ce que vous souhaitez voir (pas de violence, pas d'injures). L'aspirine est gratuite, mais l'aspirine adaptée à votre ADN est très coûteuse. Bien sûr, la personnalisation requiert une communication constante entre le créateur et le consommateur, l'artiste et ses fans, le producteur et l'utilisateur. C'est très génératif car c'est itératif et ça prend du temps. Vous ne pouvez pas copier la personnalisation issue d'une relation. Les marketeux l'appellent « stickiness » car elle signifie que les deux côtés de la relations sont liés (investis) dans cet atout génératif, et seront réticents à repartir de zéro.

Interprétation

Comme le dit la bonne vieille blague : logiciel = gratuit, manuel = 10 000 €. Mais ce n'est pas une blague. Certaines entreprises, comme Red Hat, Apache et d'autres gagnent leurs vies en faisant exactement ça. Ils procurent du support payant pour des logiciels libres. La copie du code, réduite à des bits, est gratuite - et ne devient utile qu'à travers le support et l'aide. Je pense qu'une bonne partie de l'information génétique va prendre cette voie. Actuellement, obtenir la copie de votre ADN est très coûteuse, mais bientôt cela ne sera plus le cas. En fait, bientôt les entreprises pharmaceutiques vont vous payer pour avoir votre séquence de gènes. La copie de votre séquence va donc devenir gratuite, mais l'interprétation de ce qu'elle signifie, ce que vous pouvez faire avec, et comment l'utiliser - le manuel de vos gènes finalement - sera coûteux.

Authenticité

Vous allez pouvoir récupérer un logiciel gratuitement, mais même si vous n'avez pas besoin du manuel, vous voudrez être certain qu'il est exempt de bugs, fiable et certifié. Vous allez payer pour l'authenticité. Il y a presque un nombre infini de variantes autour de Fatals Arlésiens, mais l'achat d'une version authentique du groupe lui-même vous garantira l'obtention de celui que vous désiriez. Ou que c'était effectivement réalisé par les Fatals. Les artistes ont fait face à ce problème depuis longtemps. Les reproductions graphiques comme les photographies et les lithographies possèdent souvent avec le sceau d'authenticité de l'artiste une signature pour augmenter la valeur de la copie. Les filigranes numériques et autres technologies de signature ne marcheront pas en tant que protection anti-copies (je vous rappelle que les copies sont sur un composant supraconducteur) mais ils peuvent servir de qualité génératrice d'authenticité pour ceux qui accordent de l'importance à ça.

Accessibilité

L'appartenance pose problème. Vous voulez garder les choses clean, à jour, et dans le cas du numérique, sauvegardées. Et dans ce monde mobile, vous devez le transporter avec vous. Beaucoup de gens, moi inclus, seraient heureux de déléguer ces « possessions » à d'autres. Nous paieront Truc Digital Warehouse pour nous donner accès à n'importe quel morceau de musique dans le monde, quand et où nous le souhaitons, de même que n'importe quel film ou photo (de nous ou d'autres photographes). Idem pour les livres et les blogs. Truc sauvegarde le tout, paye les créateurs, et concrétise nos désirs. On peut en profiter sur nos téléphones, PDA, portables, grands écrans, d'où l'on veut. Une bonne partie de ce matériel devenant disponible gratuitement, notre souhait de vouloir le sauvegarder, le modifier, l'organiser, deviendra de plus en plus désuet.

Incarnation

Intrinsèquement, une copie digitale est immatérielle. Vous pouvez prendre une copie gratuite d'une œuvre et la projeter sur un écran. Mais peut-être souhaitez-vous l'observer en haute résolution sur un immense écran ? Peut-être en 3D ? Les pdf c'est bien mais il est parfois bon d'avoir les mêmes mots imprimés sur un papier blanc cotonneux, relié de cuir. Ça sent si bon. Pourquoi ne pas jouer à votre jeu (gratuit) préféré avec 35 acolytes dans la même pièce ? Une meilleure incarnation n'a pas de limites. Bien sûr, la haute résolution d'aujourd'hui peut se retrouver demain dans votre salon, mais il y aura toujours la dernière technologie non accessible au grand public. Projection laser, écran holographique, le holo-bureau lui même ! Et rien ne donne plus d'âme à la musique qu'une performance live, avec de vrais corps. La musique est gratuite, la performance humaine coûte cher. Cette formule est rapidement devenue le quotidien non seulement des musiciens, mais aussi des auteurs. Le livre est gratuit, la conférence à son sujet est onéreuse.

Mécénat

Je suis convaincu que l'audience souhaite payer les créateurs. Les fans veulent récompenser les artistes, musiciens, auteurs et autres à la hauteur de leur appréciation car ça leur permet de maintenir un lien. Mais ils ne vont payer que si c'est très facile à faire, d'un montant raisonnable et en étant sûr que l'argent ira directement aux créateurs. L'expérience récente très médiatisée de Radiohead laissant les fans payer ce qu'ils souhaitent pour une copie gratuite est une excellente illustration de la puissance du mécénat. Le lien immatériel et insaisissable entre ce que les fans apprécient et l'artiste vaut quelque chose. Dans le cas de Radiohead, il valait environ 5$ par téléchargement. Il existe de nombreux autres exemples pour lesquels l'audience est prête à payer pour ce qu'elle apprécie.

Trouvabilité

Alors que les autres génératrices résident dans les œuvres digitales, la trouvabilité est un atout qui se positionne à un niveau supérieur d'agrégation. Un prix descendu à zéro n'aide pas à attirer l'attention sur un travail et peu même parfois lui être préjudiciable. Mais quel que soit son prix, une œuvre n'a aucune valeur si elle n'est pas visible, les chefs-d'œuvres perdus n'ont plus aucun intérêt. Lorsqu'il y a des millions de livres, des millions de morceaux, des millions de films, des millions d'applications, des millions de choses qui requièrent votre attention - et la plupart gratuites - être trouvé a de la valeur.

Les agrégateurs géants comme Amazon et Netflix génèrent du profit en partie en aidant leur public à trouver les œuvres qu'ils aiment. Ils rendent accessible le bénéfique phénomène de la « longue traîne », que nous connaissons tous, connectant un public de niche à une production de niche. Malheureusement, la longue traîne n'est intéressante que pour ces agrégateurs géants et ceux de tailles plus modestes comme les éditeurs, les studios, et les labels (ÉSL). Elle ne profite guère aux créateurs eux-mêmes. Mais puisque la trouvabilité ne peut être appliquée qu'au niveau des systèmes, les créateurs ont besoin de ces agrégateurs. C'est la raison pour laquelle les éditeurs, studios et labels (ÉSL) ne disparaîtront jamais. Ils ne sont pas nécessaires pour la distribution des copies (la machine Internet s'occupe de ça). Au contraire, les ÉSL sont nécessaires pour la distribution de l'attention des utilisateurs vers les œuvres. À partir de l'océan des possibilités, les ÉSL trouvent, enrichissent et affinent le travail des créateurs pour lesquels ils pensent que les fans vont être prêts à établir un lien. Les autres intermédiaires comme les critiques et les commentateurs permettent aussi de canaliser l'attention. Les fans font confiance à ces paramètres croisés de recherche pour trouver les œuvres de valeurs à travers ces nuées produites. Il y a de l'argent à se faire (indirectement pour les créatifs) en trouvant les talents. Pendant de nombreuses années, la publication papier TV Guide a fait plus d'argent que les 3 plus grands réseaux TV réunis vers lesquels elle « guidait ». Le magazine orientait les téléspectateurs vers le meilleur de la semaine sur le petit écran. Meilleur, il est important de le rappeler, qui était gratuit pour les téléspectateurs. Il y a peu de doutes qu'en dehors des méga-agrégateurs, dans un monde de gratuité, les ÉSL vont faire de l'argent en vendant de la trouvabilité - en plus des autres qualités génératrices.

Ces 8 qualités requièrent de nouvelles compétences. La réussite dans le monde de la libre copie ne dérive pas des compétences acquises dans la distribution puisque la grande machine à copier s'en occupe. Ni les compétences juridiques entourant la propriété intellectuelle et le droit d'auteur qui ne sont plus vraiment utiles. Au contraire, ces 8 nouvelles génératrices demandent une compréhension de la façon dont l'abondance engendre un nouvel état d'esprit, comment la générosité peut devenir un business model, à quel point il est devenu indispensable de cultiver des qualités qui ne peuvent être reproduites en un clic de souris.

En bref, dans cette économie de réseau, l'argent est décorrélé du nombre de copies. Il suit la voie de l'attention, et l'attention a ses propres mécaniques.

Les lecteurs attentifs noteront une absence. Je n'ai pas parlé de la publicité. Les annonces sont largement considérées comme la solution, presque la seule solution, au paradoxe de la gratuité. La plupart des solutions suggérées que j'ai vu tendant à aller vers la gratuité incluent la publicité à un niveau ou un autre. Je pense que les publicités ne sont qu'une des voies de l'attention, et à long terme, ne seront à l'origine que d'une partie de la nouvelle rémunération associée à une copie gratuite.

Mais c'est une autre histoire.

Bien plus que la publicité bête et méchante, ces huit génératrices fournissent de la valeur aux copies gratuites omniprésentes, ce qui permet d'ajouter de la pertinence à la publicité. Ces génératrices s'appliquent à toutes les copies digitales, mais aussi à toute sorte de copies dont le coût s'approche de zéro (voir mon billet Technology Wants to Be Free). La constatation est la même dans les industries où les coûts de réplication sont proches de zéro, ils se comportent alors comme pour ces copies gratuites. La cartographie a atteint ce seuil. La génétique ne va pas tarder à y arriver. Les gadgets et les petits appareils (comme les téléphones portables) empruntent doucement cette voie. La pharmaceutique y sont déjà, mais ne veulent pas le faire savoir. Ça ne coûte rien de produire une pilule. On paye les médicaments pour l'authenticité et l'immédiateté. Un jour on paiera pour la personnalisation.

Maintenir ces génératrices demande bien davantage de travail que de reproduire des exemplaires dans une usine. Il reste encore beaucoup à apprendre. Beaucoup de choses à comprendre. Écrivez-moi si c'est votre cas.

The Inside Job

noreply@blogspirit.com (Che Guerilla) — Wed, 21 May 2008 12:45:00 +0200

Encore un texte de AdWeek sur le branded entertainement.

http://www.adweek.com/aw/content_display/news/media/e3ia5251beb662c3d85d31cff7c2ff7f543

On the Independent Film Channel, a short film shows international soccer player Thierry Henry standing in an old, romantic square in Barcelona, Spain, fielding questions from fans. Occasionally, the screen cuts to shots of Henry at play, bouncing a soccer ball on his head or kicking it down an alley. Behind the camera is Spanish actress Paz Vega (Spanglish), making her directorial debut.

The film, part of a series called "Framed," launched last December and runs through March. Consisting of 30-minute segments showcasing top athletes and first-time directors, it also lives online through a deal with Yahoo Sports that showcases elements such as outtakes. But more interesting than the show's mix of talent and platforms is its provenance: "Framed" was conceived and co-produced by Reebok Entertainment, the sports apparel brand's in-house division, which launched this past winter.

Although a handful of companies -- most notably Procter & Gamble -- have a history of producing original content in the analog space, the industry's increasing emphasis on digital has encouraged a new crop of brands, including Reebok, 1-800-Flowers.com, Anheuser-Busch and Dell, to commit to in-house content creation.

Brands, of course, have more control over their messaging when they do it themselves. "These divisions are partly about "not leaving it specifically up to an ad agency to say, 'Here's what we think your message should be,'" said Mike Goodman, director of digital entertainment at The Yankee Group.

Todd Krinsky, vp of sports and entertainment marketing for Reebok International, added, "There's so many more ways for consumers to ignore traditional advertising. If you're going to be on the cutting edge of communication, you need other creative ways to communicate with your consumers."

"Framed," Reebok Entertainment's first project, is produced in partnership with Carat/MY Entertainment and Roadside Entertainment. In addition to Henry, subjects include basketball player Baron Davis, whose short film (they're about three minutes each) was directed by actress Emmanuelle Chriqui (Entourage), and baseball player David Ortiz, paired with first-time director and commedian Carlos Mencia. Reebok is planning to do a second season, and is considering adding a mobile component.

Another new, in-house content-creation division is 1-800-Flowers.com's Connect 7 Productions, which launched last month with two YouTube Valentine's Day video contests. Headed by production industry veteran Bob Nastasi, vp and senior executive producer, the division also has a post-production facility.

In a twist, the online gift retailer is creating content for itself, as well as other advertisers. Nastasi said one of the first projects, a 30-minute branded-entertainment cable show slated to air within the next six months, is for another advertiser, which he declined to name.

"The next wave of e-commerce could be called social media," said Chris McCann, president of 1-800-Flowers.com. "We're trying to figure out the best ways to connect to our customers the way they're connecting with people online."

The growth of digital platforms spurred Dell to create an in-house content-creation division in late 2006, when it launched Studio Dell on its Web site. Studio Dell creates how-to videos and (non-entertainment) content for consumers on a variety of complicated subjects, such as virtualization (a technique for hiding the physical characteristics of computing resources from the ways in which other systems, applications or end users interact with them).

"We see video as being mainstream ... part of the purchase path when [a consumer] makes a decision," said Bob Pearson, vp of community and conversations at Studio Dell. The videos are being used not to sell a product, he added, but as tools to build brand loyalty. In 2007, he noted, Studio Dell produced several hundred video logs (vlogs) and plans to up that number over the course of 2008.

Last year, recognizing the growing importance of digital content, some of the major media companies created online networks to connect to consumers migrating elsewhere. CBS created the CBS Audience Network, signing multiple agreements with major Web portals including AOL and Yahoo. And NBC and News Corp. jointly created Hulu.com, an online video-on-demand service and video-sharing platform.

Last year also saw the creation of Bud.TV, an online, 24/7 branded-entertainment network from A-B. The brewer was arguably the first advertiser to dedicate a high level of resources -- an estimated $15 million -- to creating digital content, according to industry analysts. A-B has experienced a good deal of public scrutiny and negativity for its efforts. One of the biggest criticisms was the site's structure as a "destination" that kept its content on the site. Brian Terkelsen, evp and managing director of Connective Tissue, the branded entertainment division of Publicis Groupe's MediaVest, noted, "They should have been focusing on great liquid content -- content that can travel anywhere."

Keith Levy, vp of brand management at A-B, said the firm has been addressing such concerns: "The important thing is creating the content and putting it out there -- and not being too specific with consumers on how they use it. How they utilize it is an important part of how you learn as a marketer, too." He added the company would continue to produce original content -- capitalizing on its sponsorship relationships with organizations such as Major League Baseball -- as well as aggregate from other sources.

Dell understands the need for traveling content. Studio Dell outsources its video components to Newsmarket, a video and archive distribution platform that creates professional broadcast-quality video for journalists.

As more brands begin to delve into the content space, does this mean they're morphing into media companies? In part, yes. Said 1-800-Flowers.com's Nastasi: "You can't just hang your hat on doing TV commercials anymore."

The move to produce more projects in-house raises another question, one of more importance to the brands themselves: How effective will the messaging be?

Eric Hirshberg, president and CCO of Deutsch/LA, noted that Grey Goose's branded Sundance Channel series, Iconoclasts -- produced by Grey Goose Entertainment -- "may not be the most successful effort." The show, which pairs personalities such as news correspondent Christiane Amanpour with actress Renee Zellweger, is well done, he said, "but I don't know that people outside of marketing know this is a Grey Goose property. That's a situation where there's no natural role for the brand in the content, so it becomes a gift from the brand." Consumers, he added, need to know where the gift is coming from.

"The word we've always tried to use is organic," noted Reebok's Krinsky of "Framed." In constructing the series, the company opted to integrate its product by having its athletes and, occasionally, the films' directors, wear Reebok apparel. "It's not blatant," said Krinsky. "We want to keep viewers engaged."

While competition could conceivably grow between marketers' in-house divisions and agencies, collaboration across the ad industry is still considered key by most involved. Reebok, 1-800-Flowers.com and A-B, for instance, utilize agency services for media placement, traditional advertising and areas such as ideation, communications planning and, in many cases, production.

Scott Goodson, CEO and founder of StrawberryFrog, sees the changes being wrought as positive for the industry.

"Thank goodness it's no longer the traditional monolithic model where you had the holding companies on one side, the clients on the other, with only one way to do things," he said. "At StrawberryFrog we have developed branded entertainment that's partially created by us, but moreover, created by consumers themselves." And, he said, the shop often works with clients that have in-house capabilities. "Often there's collaboration," he said. "They're looking for us to help them, for example, on communications planning and areas they may not have expertise, like brand strategy."

Added David Lang, president of MindShare Entertainment: "I think it's great that brands want to increase their level of intelligence and capability in this space. But, I think one has to be a little cautious. To have the right creative with the right executional capabilities and the right leverage in the marketplace takes a lot of people and a great collaborative effort."

Customized Branding: Consumers Get Creative Control

noreply@blogspirit.com (Che Guerilla) — Wed, 14 May 2008 12:45:00 +0200

Un petit texte de Brand Channel sur la customisation à découvrir absolument.

http://www.brandchannel.com/features_effect.asp?pf_id=407

The concept of customized branding—one the consumer helps to create—is not new. Highly customized “My” web pages have been around a while. Apple’s iTunes could just as easily have been called “MyTunes”—it offers the unlimited potential for the consumer to build his or her own own digital songbooks. My Twinn creates uncanny doll likenesses of little girls from their pictures, right down to freckles and birthmarks.

One of today’s more successful consumer-created brands is NikeiD. Consumers go online to design their own personal versions of Nike shoes and apparel. Conceived in 1999, NikeiD has seen its business triple since 2004.

Nike has followed up the success of its online service with “NikeiD studios,” one of which opened in London in November 2007. The London studio, the first of its kind in the UK, is similar to one that opened in New York’s Nike Town in October. Pilot NikeiD spaces have previously opened in Paris, France and Osaka, Japan.

The London NikeiD studio is a stylish two-story glass and steel cube suspended in the Nike Town store. It gives consumers a hands-on design experience using the NikeiD.com online design process, aided by one-to-one appointments with trained Design Consultants.

Once consumers have created their designs in the studio they can be stored in an online "locker" and shared with others online. After ordering, the shoes are individually made and delivered to them, either via the Nike Town store or direct to their homes.

Obviously, Nike believes in the consumer-created brand: “The world has changed. Consumers interact with brands on their own terms,” says Trevor Edwards, Vice President, Brand and Category Management for Nike.

So what is it about this point in time that is causing the avalanche of consumer-created brands? According to Trendwatching.com, a worldwide service that keeps its eye on new consumer developments, it’s part of a much larger evolutionary consumer trend: Participation. Generation C (the C is for Content, or more broadly, Creation) is the primary driver behind Participation. This generation of primarily young consumers “have come to expect to be able to create anything they want as long as it’s digital,” says Trendwatching. “The next frontier will be digitally designing products from scratch, then having them turned into real physical goods as well.”

This creates both an opportunity and a huge challenge for traditional brands. Brands like Nike are focused on the individual anyway, so for them, moving to a consumer-created brand is a natural fit (excuse the expression). Nike is fearless about innovations that bring the consumer into the process—and the firm has the financial and technological firepower to pull off something like NikeiD. Nike also sells high-end products that are worth customizing.

But is it possible to customize simpler products than athletic apparel?

The answer is an enthusiastic yes. Even now, the consumer-created brand is starting to rapidly move down the product chain. German consumers can make their own cereal from 75 organic ingredients at mymuesli.com. American consumers can create a tissue box with their own personal photographic image on it for as little as US$ 4.99 at mykleenextissue.com. M&Ms can be customized at mymms.com—even a company’s logo can be added to each tiny candy.

Perhaps the most uniquely personal brand available today is “My DNA Fragrance,” which creates a customized perfume based on a human DNA profile (Cost: US$ 134.99). The consumer uses a DNA home collection kit to provide the company with a DNA sample. “With more than 30,000 designer fragrances on the market, My DNA Fragrance assures that no two people will ever smell alike again,” says the company.

Consumers are heavily engaged in the product creation business. The leading office supplies store, Staples, invites inventors to submit their ideas for office products, offering them a chance to win US$ 25,000 if Staples develops and sells the invention. Several Staples brand products have already been brought to market as a result of the “Staples Invention Quest.” Similarly, Dell's “IdeaStorm” encourages customers to suggest ideas they would like Dell to implement. Users vote on the ideas, and Dell pursues those that seem feasible.

With the consumer wielding such power—actually participating in product creation—we have now entered an era in which consumers can help create brands themselves. Consumers already decide the fate of brands with their purchasing power. The time is likely near when brand owners will let consumers actually help decide which brand names to use, or even which new brands to introduce. It may be inevitable, in fact, that brand owners will take on consumers as full, participative partners in branding.

This raises an intriguing question: How far are companies willing to go when it comes to real consumer involvement in long established brands? Brands are valuable assets that directly affect profitability, so will a company’s senior management be all that anxious to let the consumer play such an influential role?

But Pandora’s box has been opened. Consumer empowerment has been unleashed. Once the consumer realizes the amount of control he or she exerts, the brand owner may be forced to let even an established brand ultimately become a consumer-created brand.

Why so many campaigns that begin with a sizzle end with a fizzle

noreply@blogspirit.com (Che Guerilla) — Wed, 7 May 2008 12:40:00 +0200

Dans la série, Revue du Web, un bel article à découvrir de Monsieur Joseph Jaffe.

http://www.adweek.com/aw/content_display/community/columns/other-columns/e3ia17936baf4363f195cbb57a5b33efe41

The world is changing. The consumer is changing. Marketing is not ... and that's not a good thing, as it so desperately needs to adapt, evolve and conform to the only constant these days, which is change itself.

One of the key principles of the "New Marketing" arena is the idea behind communal activation. In the mainstream world we might refer to this as "engagement," i.e., getting people to care enough to take some kind of action -- inquiring about more information, telling a friend, blogging or, the Shangri-La of marketing: the purchase.

Marketing today is like a spectacular fireworks display. Short-lived and breathtaking. Unforgettably forgettable. The Macy's July 4th fireworks display might as well be the Super Bowl. (Take the test: Can you name 10 brands that advertised in this year's big game?) All our efforts seem to be front-loaded into launching with a bang. In order to break through the prototypical clutter, we have to take over our prospects' lives, leaving no stone unturned, nowhere to to hide.

The fireworks are mesmerizing. The sky is filled with brilliant colors, flashes of light and accompanying music to boot. A hypnotized mob "oohs" and "aahs" with appreciation. A captive audience. But as quickly as it began, it ends. The sky returns to darkness. The silence is deafening.

Sound familiar? It's your media plan, dummies. Your fleeting blobs of color suffocated in darkness.

As quickly as we burst onto the scene, break down the doors to our consumers' homes and trample our muddy paws all over their freshly cleaned carpets, we stampede out of their domiciles en route to our next "blitz" play.

Today, we all chase the elusive and marketing-weary consumer with the blind ambition of buzz or viral success. We spam bloggers with form e-mails, use shock tactics to get millions of pimple-faced teenagers to Digg, rate, refer or spoof us. And when all else fails, we resort to sex, babies, bunnies or puppies in order to entice the suspecting public to remember us for all the wrong reasons.

The one thing we don't do, however, is stop for a moment to listen; to respond; to join the conversation already in progress.

The seeds of conversation are just that. They are not magic beans. There are no overnight successes anymore.

Our job is to be a groundskeeper of change, to till the soil, water the seeds, protect and nurture the conversation in order to realize its full potential.

But we don't do that, do we? We are the golfers who attempt to whack the living daylights out of the ball in order to show off to our playing partners. The only problem is that we have no follow-through anymore. The golfers out there know that a lack of follow-through makes for a pretty poor golf game, one filled with misdirection and not much distance.

Bring this back to reality and we have the floundering agency that is, at best, the golfer without the follow-through and, at worst, the drunken hacker who should never have been trusted with a golf club in the first place.

Our marketing model is fraught with flawed infrastructure and methodology -- from the way we train our people to the way we compensate them. If we really want to be internalized and embraced by our customers, we need to give them a reason to believe that reaches beyond a cutesy jingle or catch phrase.

Dove's "Campaign for Real Beauty" was one of the early pioneers in a new way of going to market, insofar that it helped seed a brand idea as a movement, a purpose-based call to action that alluded to change -- changing soap brands and, in a small way, playing a part in changing the world.

Dove can never go back to the old way of marketing; one characterized by retouched, artificial and contrived models of exaggeration. The "Campaign for Real Beauty" epitomized a perfect tee shot, but the jury is still out as to whether the perfect setup will be matched by the perfect follow-through. Can you say Axe/Lynx?

Ultimately we pursue the metric of "lifetime value" of our customers, but if this is the case, are we in it for the long haul? Are we prepared to commit to our customers with a marketing approach that is enduring and timeless? Are we ready to invest in authentic relationships, devoid of control, opacity, manipulation and hyperbole? If we want our customers to trust us, are we prepared to trust them in return by giving them a voice?

In a world where increasing importance is being placed on the "new influencers" -- the digerati, technorati, and the like -- we need to unlearn a ton of staid thinking in order to adjust the way we approach "the conversation." There needs to be a seismic shift from the one-off fireworks display to something that is pervasive, enduring and consistently assuring, including, but not limited to, influencer outreach, blogger activation, conversation monitoring, optimization and response, contingency planning, crisis management and course correction.

And if agencies are to play any part in this shift, they have to change the fundamental way they plan, create, deploy, optimize and evolve their communications. In order to do this, marketers themselves are going to have to follow suit and restructure their internal organizations in order to realign and adjust accordingly.

Or you could just go back to shooting flares into the heavens and hope that help comes along. It won't.

L’OM est le vrai champion 2007 en L1

noreply@blogspirit.com (Che Guerilla) — Thu, 3 Jan 2008 10:30:00 +0100

Je tiens à vous faire partager un article des Cahiers du Football qui révèle la vérité sur le classement final de L1. En effet, les chiffres officiels fournis par la Ligue de Football sont erronés, c'est bien Marseille, Toulouse et Rennes qui ont fini dans les trois premiers l’année passée.

Pour une ligue 1 à la mode argentine

Faut-il importer chez nous le championnat à deux temps en vigueur dans le pays de Messi? La formule ouverture / clôture trouve un avocat sur ces pages...

Vu d’ici, la formule du championnat argentin laisse franchement dubitatif. Les matches aller constituent un tournoi d'ouverture indépendant des matches retours qui composent un tournoi totalement autonome dit de clôture. Deux champions sont ainsisacrés chaque année, sans qu’on ne cherche à les départager par une confrontation finale. Quelle crédibilité accorder, alors, à une saison qui livre deux champions, sans que chacun se soit opposé sur sa pelouse et sur celle de l’adversaire dans une même compétition? Pourtant, personne ne songerait à remettre en question la légitimité d’un champion du monde en prétextant qu’il est désigné au terme d’un tournoi organisé sur le principe de l’élimination directe – formule on ne peut plus aléatoire. Mais là n’est pas la question.

Deux quartiers d'orange

La question, nous la poserons sous cet angle: l’instauration d’un tournoi d’ouverture et de clôture, ne serait-elle pas de nature à dépoussiérer notre bonne vieille Ligue 1 bien plus efficacement que tous les classements de l’offensive ou autre championnat des tribunes? La transposition de cette formule de championnat sur la saison de Ligue 1 écoulée apporte son lot d’enseignements.

« Tournoi d’ouverture »
1. Lyon 50 pts
2. Lens 35 pts
3. Sochaux 33 pts
4. Saint-Étienne 31 pts (+8)
5. Lille 31 pts (+8)
6. Marseille 30 pts
…/…
18. Troyes 17 pts
19. Nice 16 pts
20. Sedan 13 pts

Certes, la première phase aurait consacré le parcours exceptionnel de l’Olympique lyonnais, comme notre long championnat finira par le faire quelques semaines avant sa trente-huitième journée. Mais ce que tous avions compris dès la dixième journée lors de la fessée infligée par l’OL à son dauphin du moment au Vélodrome (1-4), c'est-à-dire l’inéluctabilité de la supériorité rhodanienne, la Ligue 1 ne l’aurait pas traîné comme un boulet pendant les trois derniers quarts de la saison. Lyon aurait été champion du tournoi d’ouverture en fin d’année civile – et quel champion! – et les compteurs auraient été remis à zéro pour aborder une deuxième phase palpitante.

« Tournoi de clôture »
1. Marseille 34 pts (+9)
2. Toulouse 34 pts, (+6)
3. Rennes 32 pts
4. Lyon 31 pts (+8)
5. Monaco 31 pts, (+5)
6. Auxerre 31 pts (+4)
…/…
18. Lille 19 pts
19. Saint-Étienne 18 pts
20. Nantes 17 pts

Un final dément

Les observateurs se sont époumonés pendant de longs mois pour se plaindre du manque d’intérêt du championnat. Aucun d’entre eux n’aurait pu tenir ce discours, au-delà du mois de décembre, avec une Ligue 1 à la mode argentine. Chaque journée aurait été assortie d’émotions fortes, dans un championnat au couteau de la première à la dernière journée. La dernière serait même resté gravée dans les mémoires comme aucune n’a éveillé les passions en Ligue 1 depuis le but de Feindouno dans les arrêts de jeu de la dernière journée du championnat 99. Avec Marseille, Toulouse et Rennes comptant le même nombre de points (31), ainsi que Lyon, Monaco et Auxerre en embuscade à trois points seulement, l'ultime soirée du tournoi de clôture 2007 aurait été absolument démente.

Le consensus autour des belles émotions vécues lors de la dernière journée de L1 – pour peu que l’on ne fut pas supporter rennais – ne prêterait-il pas à sourire en comparaison de la folie qui aurait accompagné le dénouement d’un tournoi de clôture, proposant un enjeu ô combien plus savoureux qu’une misérable troisième place au classement général?
La passion de la 38e journée de Ligue 1, décuplée et vécue deux fois par an, n’est-ce pas tentant, à la réflexion? D’ailleurs, les supporters argentins ne puisent-ils pas dans cette formule de championnat une partie de leur inégalable ferveur?

Nantes sauvé ?

Outre la belle dynamique offerte à la compétition, cette formule présenterait l’avantage de tuer dans l’œuf l’incohérence d’un mercato de mi-saison navrant, capable de défigurer les participants d’une compétition au beau milieu de son déroulement... Ses autres effets nocifs persisteraient, mais ils seraient déjà plus acceptables si le mercato était calé entre deux tournois distincts.
Accessoirement, la relégation du FC Nantes en Ligue 2, que tant déplorent aujourd’hui, n’aurait rien eu, avec la formule argentine, de la fatalité à laquelle nous avons assisté tout au long de cette saison interminable. Les relégations se jouent en effet sur trois saisons: un classement de descente prend en compte les résultats des six derniers tournois et les deux derniers de ce classement sont relégués au terme du tournoi de clôture.
Un raté deviendrait dès lors plus supportable pour les clubs qui, paradoxalement, pourraient être encouragés à travailler davantage sur des politiques sportives à long terme avec une compétition resserrée. Quant au niveau général du championnat, il se verrait inévitablement rehaussé par cette limitation de l’aléa sportif, consistant à rétrograder les clubs les moins performants sur une longue période.

Pareille révolution culturelle induirait la mort des matches sans enjeu, des émotions décuplées qui auraient fatalement une influence bénéfique sur le jeu, une clarification des effectifs pendant le déroulement d’une compétition, et un système de relégation plus juste. Qu’est ce qu’on attend, en fait?

Revue de web

noreply@blogspirit.com (Che Guerilla) — Mon, 24 Dec 2007 10:20:00 +0100

Dans cette nouvelle catégorie, j’ai envie de vous faire partager les perles du net, c’est-à-dire des articles que j’ai découverts sur d’autres sites et que j’ai aimé.

Pour commencer, un article en anglais de Al Ries, le pape américain des lois du marketing, qui nous montre ici que la force d'une marque n'est rien sans une forte catégorie.

Think Category First, Brand Second

A brand is the tip of an iceberg. How big and how deep the iceberg is will determine how powerful the brand is. The iceberg is the category. If it melts, the brand will melt too. Take Kodak, for example. Just eight years ago, Interbrand ranked Kodak as the 16th most valuable brand in the world, worth $14.8 billion. Every year since, the Kodak brand has fallen in both rank and value. This year, Interbrand ranked Kodak No. 82, worth just $3.9 billion.
What's a Kodak? It's the world's best film-photography brand. Unfortunately for Kodak, the film-photography iceberg is melting as the world turns digital.

Brand stands for 'trust'
Years ago I was discussing the situation with a Kodak marketing manager. It was no secret then that digital photography was starting to replace film. You're going to have to launch a second brand, I said. Not so, the marketing manager replied. The Kodak brand stands for more than just film. It stands for "trust."

Trust Kodak for film photography. Trust Kodak for digital photography. That seems to make sense. Furthermore, Kodak invented the digital camera and introduced the first model, the Kodak DCS, in 1991.

Sense doesn't matter in marketing. The Kodak name was the tip of the film-photography iceberg. And so far no brand, including Kodak, has managed to climb to the top of the digital-photography iceberg. As a matter of fact, all the digital camera products (Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, Samsung, Panasonic, etc.) are line extensions from other icebergs.

Nobody is thinking category. Everybody is thinking brand. "How do we take advantage of our well-known brand to carve out a piece of this new iceberg?"

The Eastman Kodak Co. has been devastated by its brand-oriented approach. Compare the past with the present. In the last six years of the 20th century (1995 to 2000) the company had sales of $87.3 billion and net profits after taxes of $6.7 billion, or a 7.7% net profit margin. In the first six years of the 21st century (2001 to 2006), Eastman Kodak had sales of $80.4 billion and managed to lose $296 million. (No wonder the stock market has lost its trust in the Kodak brand.)

Dominate a category
The objective of a marketing program is not to build a brand, but to dominate a category. Red Bull dominates the energy-drink category. Starbucks dominates the high-end coffee category. Google dominates the search category. Does it surprise you that these relatively recent brand successes were started by entrepreneurs, not by established companies?

It shouldn't. Big companies are busy burnishing their brands while entrepreneurs are looking for ways to dominate new categories.

Brands are important, but they have value only to the extent they stand for categories.

Take Coca-Cola, the world's most valuable brand, according to Interbrand. But the value of the Coca-Cola brand has been steadily falling. It was worth $83.8 billion in 1999. Today it's worth only $65.3 billion. Why is the value of the Coke brand falling? Because the cola category is losing its share of the soft-drink market. A brand is only valuable to the extent it stands for a category.

The Marlboro brand, according to Interbrand, is worth $21.3 billion. As smoking continues to decline, someday the brand is going to be essentially worthless. (Maybe the nicotine-flavored chewing gum category will make the Marlboro brand worth a few dollars.)

As a category iceberg melts, so does its brand melt too. As the minicomputer disappeared, so did the value of the Digital Equipment brand. As the word processor disappeared, so did the value of the Wang brand. As instant photography slowly disappears, so does the value of the Polaroid brand.

Most companies are so brand-oriented their first thought is, "How do I save my brand?" So Digital Equipment launched a line of personal computers with the Digital name, as did Wang with the Wang name. And Polaroid launched a raft of new products including conventional cameras and film, printers, scanners, medical imaging systems, security systems, videotapes, etc. With the Polaroid name, of course.

All for naught
All for naught. Polaroid went bankrupt in 2001 and through a series of transactions wound up in the hands of the Petters Group in 2005. That year, when the new chairman was asked what would Polaroid be like in the year 2010, he replied, "It's a consumer electronics leader known for really cool products that offer quality and value."

There's no iceberg out there in the consumer ocean named "cool products that offer quality and value." So expect Polaroid's second reincarnation to be no more successful than its first one.

There are two types of icebergs. The first type is narrow and deep. The second type is broad and shallow. While the second type might offer greater sales potential, the first type offers greater profit potential and greater brand stability. Brands that are narrow and deep are almost invulnerable to competitive attacks. Furthermore, they usually are incredibly profitable. Think Rolex in expensive watches, for example. But there are many other brands that fit this description:

Hellmann's in mayonnaise
Campbell's in canned soup
Heinz in ketchup
Orville Redenbacher in popcorn
Tabasco in pepper sauce
Gatorade in sports drinks.
Visa in credit cards

Someday your brand's iceberg might start to melt. So what. You can always look around for a new iceberg to dominate.

With a new brand name, of course.